大航海时代4蒂亚攻略: 海爾張瑞敏:讓客戶給員工發工資


nds大航海时代2 www.edpak.icu 2014年11月29日,復旦管理學獎勵基金會授予張瑞敏“復旦企業管理杰出貢獻獎”。張瑞敏在頒獎典禮上做了主旨演講。本文是演講精華。

非常高興能夠參加這個以管理為主題的會議。我想向大家匯報一下我們這些年在管理轉型、商業模式創新和探索上的一些體會:第一,管理的主題;第二,管理的難題;第三,海爾在破題方面的一些探索。

主題:自以為非

關于管理的主題是什么或應該是什么,理論界和實踐界有很多種表述。我個人的體會就是四個字——自以為非。

管理是一個動態的過程。企業面臨的情況瞬息萬變,必須根據經營環境的變化改變自我、挑戰自我、戰勝自我。許多人都想把自己的管理做得富有成效,都想把企業經營得基業長青,但這是非常難的。

我感覺,所有的百年老店都是“自殺”重生的結果。不少百年老店可能“自殺”過很多次,現在干的產業和原來干過的產業很可能完全風馬牛不相及。因此,要想富有成效、基業長青,就得跟上了時代的發展。百年老店之所以很難做得到,很重要的一個原因就是要不斷地戰勝自己。這有點像約瑟夫?熊彼特所說的企業家精神——“創造性破壞”,就是要創造性地破壞曾經的產品、產業,尤其是自己的產品和產業。這就要求我們自以為非,而絕不能自以為是。自以為非,有可能找到新的機會;如果自以為是,百年老店就不可能存在。要么是破壞自我,要么被破壞,沒有其他的出路。

以手機為例,摩托羅拉被諾基亞替代,諾基亞又被蘋果替代,本質上就是因為被替代者沒有跟上時代的發展:摩托羅拉代表的是模擬時代的技術,諾基亞代表的是數碼時代的技術,而蘋果代表的是互聯網。跟不上時代就只能被淘汰。

海爾有一句話,“沒有成功的企業,只有時代的企業?!弊銎笠擋荒芟胱懦曬?,所謂的成功只不過是踏準了時代的節拍。我們是人不是神,不可能永遠踏準時代的節拍,不可能所有的機會都眷顧于你,所以只能不斷挑戰自我。這其中,最重要的就是觀念:不要認為我現在是創新型企業,現在是新銳企業,明天也依然會是,后天也會是。新和舊永遠是相對的,今天是,明天就不可能再是,或者可能不再是。

今天我們面臨的是移動互聯網時代。美國人查克?馬丁在《決勝移動終端》一書中寫道,“有了移動終端,消費不再需要‘去購物’,他們隨時隨地都‘在購物’?!貝幼爛婊チ揭貧チ?,中間才有幾年?!這是非??斕?。我認為,不久的將來,物聯網將顛覆這一切。杰里米?里夫金(Jeremy Rifkin)在《零邊際成本社會》(The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism)指出,汽車、家電等等所有的東西都將連接在一起,每一個物件都內置單一的操作系統,會帶來一個協同共享的經濟。這可能會改變我們現在的一切,協同共享經濟發展得越好,GDP可能就越小,增長得越慢甚至是負增長。

最近在美國有一本暢銷書《大爆炸式創新》(Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation),在中國出版時請我寫了一個推薦序。作者用宇宙大爆炸理論來比喻社會發展和企業的創新?!按蟊ㄊ醬蔥隆庇興母黿錐危旱諞喚錐?,“奇點”,關鍵看你能不能抓住機會;第二階段,“大爆炸”,創新的發展速度非???,是無法控制的增長;第三階段,“大擠壓”,落伍者的空間越來越少;第四階段,“熵”,沉寂階段,也是醞釀新的“奇點”的階段。這本書說得很有道理。前些年看電商,我們不會想到會有今天這樣的發展速度和規模,將來的物聯網給我們帶來的挑戰可能也是翻天覆地的。我們不可能去超越它,只能去適應它。

難題:自我顛覆及其路徑選擇

那么,我們能不能抓住機會,自我突破并再次抓住機會呢?這個非常難,因為我們面臨著管理的難題:自我顛覆。雖然大家都會講“不自我顛覆,也會被別人顛覆”,但是真正做到自我顛覆非常困難。

原因有兩點,第一,原來成功的思維模式成為今天的拖累,用過往的“成功經驗”來做新的戰略,可能根本不適合,甚至反而會阻礙你的思維。第二,過去優質的資產今天可能變成負債。

最有說服力的例子,或者說最鮮明的案例就是柯達。很多人認為,柯達是被數碼技術擊敗。我認為,它是被它曾經成功的思維模式和優質的資產所擊敗??麓錕贍蓯塹諞慌圃斐鍪胂嗷?,而且最先批量推向市場,甚至在申請破產之后,它的數碼技術專利還賣了幾億美金。它在這方面的投入非常大,它也看到了數碼技術的創新性,但是它把數碼相機投放市場之后,當時發展得不好。受華爾街的壓力,它又退出來。雖然膠卷盈利很大,但當數碼相機真正發展起來以后,膠卷就沒有一席之地了,只能是破產。

另一個例子是《大英百科全書》。1985年,微軟提出來希望把它變成電子版,但未獲得授權。1989年,它試了一下覺得挺好,但是后來又說不行,因為如果推出電子版,不但不能盈利還會虧損。但是,當維基百科起來之后,不是賺錢與否的問題,而是有沒有立足之地的問題。總之,所有的企業都是這樣,原來成功的思維模式和優質資產在轉型的時候會成為拖累,海爾也一樣,傳統企業都是這樣。

假如認準了一定要改,那么要走什么路徑?推倒重來肯定不行,那怎么做呢?這是一個很大的問題?!讀摺吩又敬詞賈鞅囁?凱利寫過很多書,提出的很多觀念都不錯。他的《失控》提出,互聯網時代一定是去中心化、零距離的、分布式的。這些觀點現在看來都是非常對的。我們邀請他到海爾作報告,之后跟他交流。他有一個理論,我稱之為“峰谷理論”:要從一個高峰到另一個高峰,只有先下到谷底才行。現在海爾的白色家電被國際上居第一了,算是到了非常高的“高峰”了,但互聯網是另外一個高峰,凱文?凱利主張海爾先從傳統白色家電的高峰下到谷底,再攀爬互聯網的高峰。然而,假如海爾下到谷底,這一千多億的營收,上百億的利潤,幾萬人的吃飯問題,怎么解決?所以,我對他說,你從理論上說得很對,但是實際上做起來很難,也不大現實。

我們的想法是,把這個企業拆成很多的小公司,把航母變成一個個艦隊。海爾在傳統經濟做到一定的高峰了,現在需要到一個新的階段,但不是爬一個新的高峰,而是把它完全轉變為一個生態系統;不是下一座山,而是把這座山峰改造成森林。而森林是一個生態系統,其間的樹木可能每天都有生死,但生態系統卻可以生生不息。

破題:人單合一雙贏與創業平臺

這也就引出了第三個問題,即破題,怎么才能打造成一個生態系統呢?

海爾從2005年9月正式提出“人單合一雙贏”模式,到現在9年多時間,以邊破邊立的方式自破自立、自我顛覆,具體有兩個關鍵點:第一個是戰略,第二個是組織。為什么聚焦到這兩點?美國企業史學家錢德勒認為,企業成長取決于兩個變量:戰略和組織,戰略服從時代,組織服從戰略。打個比方,戰略是腦袋,組織是身體;腦袋轉向東了,組織也必須跟著轉過來。

海爾的戰略轉變即從傳統的管理模式轉向“人單合一雙贏”模式?!叭恕本褪竊憊?,“單”就是用戶需求,也就是要把員工和用戶需求連接在一起。企業要找到用戶非常困難,每一個人都要找到客戶就更困難,但必須要這樣做。

“人單合一雙贏”和傳統的管理完全不一樣。傳統的管理哲學有三個要素:管理主體、管理客體和管理手段。管理主體就是管理者,管理的客體是被管理者(包括人財物),管理手段就是各種管理方式方法,其目的都是為了使管理者更好地管理被管理者?!叭說ズ弦凰蹦J酵耆吒擦蘇庵終苧???檔濾?,人是目的,不是工具,但是傳統的企業還是把人當作工具,而不是當作目的。時代的發展要求我們改變這種把人當工具的問題。正如管理大師德魯克所說,21世紀的企業的目標是讓每個人成為自己的CEO。

推進“人單合一”,主要體現為兩點:領導和薪酬。首先,傳統的領導是金字塔層級式的,所有人要服從領導,而且領導有非常多的層級,高層領導、中層領導、低層領導;領導做決定,下屬照辦就可以。現在,海爾不是這樣,誰是領導呢?用戶是領導,而不是科層制體系中的領導;必須要找到用戶,為用戶創造價值。誰不能創造價值,就沒有存在的價值,所以要創業,而不是就業。

其次,薪酬。過去大企業的薪酬體系非常非常復雜,基本思路是按照崗位和職位來定工資,一般來講是兩塊,第一,基本薪酬;第二,獎金。薪酬的高低主要是看你執行上級命令的程度。現在,海爾則是由用戶付酬,不是由企業給你開薪酬,而是用戶。舉個例子,有九萬輛卡車為海爾服務,每一輛卡車有一個司機加一個安裝工人,過去在管理上非常復雜。現在由用戶給你開薪水,這個問題就比較簡單了。如果用戶點贊多,薪酬就多;如果你做得不好,可能就會被處罰。例如,我們向用戶承諾,“按約送達,超時免單”,如果超過約定時間才送達,那送的這個貨就不要錢了。免單的錢由誰拿呢?責任在誰就誰拿。目的當然不是為了扣誰的錢,而是促使你對用戶提供最好的服務。而且,不是等你回來了通過回訪之類的方法來統計,而是直接由用戶反饋?!八弧筆?,有些用戶專門要求在凌晨一點、兩點送,最好是送不到,那樣幾萬塊錢的貨就不用交錢了。這個其實是最有效率的。每個企業都有一個很大的體系來評估用戶的滿意度,不僅復雜而且容易造假,直接由用戶來評價,就把這套體系和人員都免去了。這就是我們的“人單合一雙贏”模式。

海爾現在完全變成了扁平化、去中心化的組織。海爾原來有86000多人,中間管理層差不多一萬人,這些都要去掉?;チ系鬧室珊艽?,說是不是裁員了?其實不是,而是轉型,要從管理者轉變為創業者。當然,轉變一個非常大的挑戰。對企業來講,沒有中間管理層了,就可以變成一個創業平臺。任何人發現了需求,幾個人就可以成立一個創業團隊。

這是完全可能的。舉一個例子,有幾個人在網上注意到,有一些孕婦抱怨有時候坐在沙發上看電視挺不方便,希望能躺在床上看天花板上投射的影像。這幾個人認為這倒是一個需求,通過與那些準媽媽們反復交互,就做了一個家用投影儀。技術是從哪來的呢?美國硅谷,技術提供者既可以要錢,也可以提出要股份。關鍵零部件來自美國德州儀器,制造則是在武漢光谷。熊彼特有一句話,什么叫創新?創新就是把生產要素重新組合起來?;チ貝幸瘓浠?,“世界就是我的人力資源庫,世界就是我的研發部”,把世界的資源整合起來就可以。其實,這幾個人原來就是普通員工,現在創業,形成了概念,找到了這些資源,怎么做呢?首先要有資金。那么,資金在哪呢?一定要找到風投。如果有風投對你感興趣,說明它有前景。現在,他們開始有風投在投入,這個事就可以做起來。現在,我們這樣的創業小團隊開始多起來了,當然,都是在海爾的平臺上進行創新創業。

我們還在探索當中。將近十年間,我們試錯很多次,也經常犯錯。畢竟這是前無古人、沒有樣板可以參考的探索,不像改革開放初期可以學日本管理,后來學美國的管理。大企業的改革真是沒誰可學。2013年,美國管理學會(AOM)第73屆年會邀請我做主題演講,其實并不是說海爾做得有多好,而是在這個領域,大企業都沒有探討。我和IBM的前總裁郭士納交流,他說,你這個非常好,當初在IBM時也想這么做,但最終沒有做,因為幾十萬人一旦亂了就很麻煩。

我們相信,這個方向應該是對的。盡管做起來很難,但是我們還是要堅定不移地走下去?!兌拙販褙隕暇諾呢炒撬怠扒惴?,先否后喜”,我們希望能自我顛覆自我封閉的局面,變成一個通泰的局面,希望能把今天的事做成,也希望中國的企業能在互聯網時代獲得更大的發展。(文/張瑞敏)

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